Hospital INC - Instituto de Neurologia de Curitiba

Desafios da Gestão em Saúde: a experiência do Hospital INC

Desafios da Gestão em Saúde: a experiência do Hospital INC

Por Patrick Ramina

Quando chegou da Alemanha, após 13 anos de residência e prática da neurocirurgia com um dos melhores neurocirurgiões do mundo, o professor Madjid Samii, na cidade de Hannover, o médico curitibano Ricardo Ramina, na época com 32 anos, não tinha ideia de que estava prestes a escrever um novo capítulo da neurocirurgia no Brasil.

Como sempre teve a iniciativa de criar projetos e liderar equipes, criou a Fundação Base de Crânio, em 1986, e começou a operar com muito sucesso casos até então “inoperáveis”. Com a filosofia alemã de equipe única, dividida por subespecialidades, passou por vários hospitais em Curitiba e, no ano de 1992, fundou um dos primeiros centros de diagnósticos por imagem da cidade.

Como a sua filosofia de trabalho era incompatível com o modus operandi dos hospitais no Brasil, resolveu criar seu próprio hospital, o Instituto de Neurologia de Curitiba (INC). Um centro que pudesse colocar em prática o sistema alemão de serviço médico e de neurocirurgia compatíveis com os melhores centros da Europa e dos EUA. A instituição, fundada em 2003, começou com várias dificuldades, principalmente, pelas altas cargas tributárias e sem isenção ou auxílio governamental. Aos poucos, o hospital foi tomando forma e agregando novas especialidades da alta complexidade. Sempre com a filosofia de oferecer a última geração de equipamentos e uma equipe altamente treinada com dedicação exclusiva.

Dr Ricardo Ramina e Patrick Ramina (Foto de Celso Pilati)

Em 2012, a convite do Dr. Ricardo Ramina – que é meu pai – passei a integrar a equipe da instituição com o desafio de profissionalizar o negócio e auxiliar na administração do hospital. Com experiência na área industrial fora do ramo da saúde, minha missão era trazer uma visão externa ao negócio nas áreas financeiras e administrativas, inclusive, adequando um modelo industrial de metas e indicadores para o setor de faturamento. Uma das experiências aproveitadas foi adquirida na linha de produção de uma empresa de autopeças, onde existia uma televisão com uma meta pré-definida para cada etapa do processo. Esse modelo foi adequado para o faturamento hospitalar e o resultado foi espetacular.

Ao iniciar um planejamento estratégico objetivo e reuniões periódicas com gestores, implantamos um B.I. (Business Inteligence), que facilitou a tomada de decisão e acabou trazendo a necessidade dos gestores se adaptarem a nova realidade da empresa através da profissionalização. Em 2014, com o plano de expansão em desenvolvimento, criou-se a primeira filial de ambulatórios fora do hospital e, em 2016, passou a funcionar a primeira filial em shopping center. No próximo ano, serão concluídas mais duas filiais, uma delas em outro shopping de Curitiba.

O gerenciamento de um hospital é algo muito complexo, são várias empresas dentro de uma mesma estrutura, e cada uma depende de muitas variáveis e requer uma responsabilidade enorme, justamente por lidar com vidas. Por isso, essa parceria entre o médico e o administrador é de extrema importância.

Construímos um negócio pautado no respeito e na confiança que existe entre pai e filho dentro de casa e no ambiente de trabalho. O convite para essa parceria tinha como objetivo remodelar uma empresa que já apresentava ótimo desempenho, mas a parceria trouxe resultados ainda mais impressionantes: dobrou a quantidade de funcionários, chegando a 545 em regime CLT, o faturamento triplicou, nos últimos sete anos – com a expectativa de faturar 120 milhões em 2022. Além disso, a capacidade produtiva de leitos cresceu 20% e houve um incremento de 33% no número de cirurgias. Hoje o hospital realizar, em média, 300 cirurgias, por mês, e o atendimento de 5 mil pacientes ambulatoriais e 2,5 mil no pronto atendimento.

Para 2023 está prevista uma expansão do hospital que contempla um prédio de 10 mil metros de área, com o aumento de capacidade de internação para 250 leitos, um centro de medicina nuclear, laboratório e um restaurante internacional.

Essa capacidade de escalonamento do modelo de negócio e, principalmente, de salvar vidas foi possível graças à união dos conhecimentos médicos de um pai com a visão administrativa de um filho, e com a colaboração de centenas de profissionais que se dedicam diariamente em tornar o nosso hospital a maior referência em saúde especializada da América do Sul.


*Patrick Ramina é diretor executivo Financeiro do Hospital INC.